Fondamentali indicatori d’allarme da non sottovalutare
Dopo tanti anni di consulenze posso affermare senza alcun dubbio, che se è vero che ogni ristorante presenti le sue caratteristiche e le sue problematiche peculiari, è anche vero che vi siano dei segnali e dei parametri per verificare la salute del proprio business, comuni a tutte le aziende e che non possono mai essere ignorati.
Come anche, se è vero che non tutti i ristoratori possano permettersi di pagare un consulente specializzato che mantenga in ordine gli standard economico/finanziari e logistici del ristorante, è ancor più vero che una delle cause più diffuse di fallimento dei business ristorativi è proprio la mancanza di cultura manageriale.
Negli anni ho dovuto sviluppare dei sistemi e degli schemi investigativi che mi permettessero di verificare nel minor tempo possibile quali fossero i problemi delle aziende in cui ero chiamato ad intervenire.
Se non avessi avuto una procedura efficace e ben strutturata, che mi permettesse di trovare i dati necessari per analizzare i parametri e i risultati aziendali, avrei impiegato dei mesi per farlo.
Dunque poiché non tutti i gestori svolgono quotidianamente consulenze, indicherò di seguito alcuni degli indicatori fondamentali che non dovrebbero mai essere trascurati quando si vuole verificare la salute del proprio ristorante.
A) Verificate la presenza o l’ assenza di una buona organizzazione contabile e di un sistema di accounting.
Durante le mie indagini è mia consuetudine, prima di richiedere ai manager o proprietari la presentazione dei conti del loro business, indagare sul loro sistema di raccolta e registrazione dei medesimi.
Molto spesso infatti con il termine “mancanza di organizzazione” si pensa solo all’aspetto logistico/operativo, perché è quello più facilmente visibile essendo strettamente legato alla natura del business stesso, ossia il servizio di sala o culinario.
Invece un aspetto determinante tanto quanto il servizio delle pietanze, è proprio la procedura di registrazione dei conti e la raccolta dati sugli standard di performance.
Come anche altrettanto importante è il sistema di decodificazione e di valutazione dei numeri e dei dati raccolti, che se errato o inesistente può essere una delle possibili origini dei problemi dell’azienda.
Ciò è dovuto al fatto che molti operatori fanno della loro gestione una raccolta confusa e indistinta di numeri, o nelle migliori delle ipotesi una suddivisone tra entrate uscite da cui poi avere somma o sottrazione e dunque un risultato.
Molti diranno, ma cosa c’è in effetti da sapere di più?
Ebbene la registrazione dei costi e delle vendite dovrebbe essere fatta con dei Template, (il nostro Karon ne offre centinaia) ben strutturati ed organizzati, dove sia possibile rintracciare velocemente ogni voce di costo, allocandola nella più specifica modalità possibile al dipartimento d’uso durante il complesso processo ristorativo:
Acquisto-Produzione-Servizio-Consumo.
Molti ristoratori invece non fanno differenza tra ciò che verrà comprato e inserito nelle scorte del magazzino, e ciò che verrà usato durante la linea di servizio del giorno, o la rotazione media dei prodotti nel proprio storage o le quantità medie di prodotto consumato.
Questo crea confusione ed errori nel calcolo e nella valutazione dei margini di consumo, di profitto o nei report dei dati statistici volti a capire come e in quale periodo, settimana, mese o anno si è stati più redditizi o meno.
Avere un numero senza poterlo correlare ad altri indici o fattori, ha una utilità molto parziale, e per certi versi ingannevole.
TIPS: Vi è un’ enorme differenza tra un’operazione numerica e un’analisi.
Ciò vuol dire che mentre il risultato di un numero sommato ad un altro numero seppur corretto, rimane un semplice calcolo aritmetico, un’analisi invece è l’origine, lo sviluppo, il processo e dunque il come si è giunti a quel risultato.
La mancanza di un sistema di controllo ben architettato, dà origine a delle terribili sorprese al momento di chiudere i conti di fine periodo. Paragoniamolo a guidare una nave a vista o lasciandosi trascinare dalla corrente, prima o poi senza accorgercene potremmo incagliarci o sbattere contro uno scoglio.
B) Monitorate costantemente il Prime Cost
Il Primo Costo (Prime Cost) è un utile termometro e segnalatore di pericolo per i conti della vostra azienda. Cominciamo con il dire che esso è dato dal risultato delle vendite meno i costi di produzione e i costi degli impiegati (con tasse e benefici inclusi). Dunque è chiaro che il monitoraggio del Primo Costo risulti fondamentale.
Ogni manager che si rispetti infatti sa che il rispetto dei budget e delle soglie percentuali relative al Prime Cost sono un “Must” per non rischiare di sforare o affondare.
In generale la soglia media di sicurezza non dovrebbe mai superare il 60/65% di ogni euro incassato. A questa voce infatti poi aggiungeremo altri costi concernenti la gestione, amministrazione, affitti, che normalmente non dovrebbero mai superare il 5/8%.
Capiamo bene che usando il Primo Costo e osservandone le medie, non sarà difficile rendersi conto immediatamente se il proprio ristorante avrà a fine periodo del profitto o meno.
TIPS : Poiché l’unico modo di ridurre i costi fissi, è quello di incrementare le entrate, è chiaro che nel momento in cui ci renderemo conto che gli indici sopra indicati superino le medie di guardia, immediatamente dovremo allertarci.
È così facendo che potremo essere coscienti per tempo, che il nostro business probabilmente non darà profitto.
C) Verificate immediatamente il menu ed il sistema con cui si è determinato il suo Pricing.
(Pricing menu = fase tecnica di determinazione dei prezzi dei prodotti del menu).
La procedura del Pricing menu se sconosciuta o svolta in maniera impropria è un altro dei fattori che può creare problemi per la salute di un ristorante, soprattutto quando la determinazione dei prezzi è frutto dell’improvvisazione o del caso.
Il menu è infatti spesso creato senza alcuna cognizione tecnica o basato su strampalate idee, abitudini o credenze dei gestori, più che su tecniche di engineering menu, studio del mercato, o costo e conoscenza merceologica dei prodotti utilizzati.
Spesso infatti mi basta un semplice sguardo al menu, per capire abbastanza sulla gestione o i possibili problemi di un ristorante.
Un’altra pessima abitudine e causa di problemi in molte aziende ristorative, è la pratica assai diffusa di prezzare il proprio menu spiando quello dei competitor più vicini, riproponendo prezzi uguali per i piatti o per i prodotti simili.
Se il principio d’origine di voler studiare il mercato è giusto, applicarlo però come unico fattore determinante del prezzo finale del proprio prodotto è un altro indice di inefficienza, perché il costo di un ristorante non è uguale al costo di un altro. Intendo dire che se è vero che il costo di determinati prodotti possa essere uguale o di poco differente muovendoci nell’ambito dello stesso mercato, però i costi di gestione, di affitto, personale, di possibili assicurazioni o di parking etc., sono differenti e quindi i margini di ricarico per ogni prodotto cambieranno, non potendo essere uguali.
Ciò porta spesso a vendere i prodotti del proprio menu ad un prezzo che non produrrà un reale profitto. Molti proprietari vengono ingannati dal cash momentaneo che si trovano in mano a fine giornata, senza capire che esso è in gran parte solo il denaro che hanno speso per comprare i prodotti e mantenere i servizi.
Bisogna invece avere conoscenza merceologica degli articoli del proprio menu, studiando proprietà, qualità, e soprattutto il loro costo.
Come anche non si dovrebbe seguire la miope politica del “Se compro un prodotto che costa meno guadagnerò di più”, perché a lungo andare non paga quasi mai.
Un concetto di base e fondamento di successo, è che non si può avere un risultato positivo che porti a dei profitti, se il menu non è creato in maniera efficiente, rispettando tutti i canoni logistico-operativi legati al processo di produzione e servizio, e socio/economici dettati dall’industria ristorativa.
Se non si calcolano bene i margini di ricarico, le variazioni dei prezzi, le contingenze economiche, la possibilità di spesa dell’area in cui si opera, e non si rispetta il food cost, si avranno ammanchi, sprechi, minori guadagni a fine periodo senza sapere neanche il perché.
D) Verificate se vi sia l’utilizzo di supporti software o quantomeno cartacei per gli inventari dei prodotti.
Spesso manca del tutto, un sistema di registrazione e documentazione dei prodotti che permetta di avere subito chiaro il possibile aumento del prezzo degli stessi. Non conoscendosi l’uso proprio o improprio che se ne fa nella propria cucina, diventa impossibile rintracciare sprechi, furti o un cattivo utilizzo che ne causi la deperibilità.
Quando iniziai la mia carriera, creai il mio primo format con un quaderno ed un foglio di carta, perché i PC non erano ancora molto diffusi, avendo capito immediatamente che se non avessi avuto sotto controllo tutti i passaggi concernenti i prodotti da acquistare:
1) scelta del miglior fornitore; 2) scelta prodotto; 3) reperibilità, deperibilità, difficoltà di lavorazione del medesimo; 4) costo produzione, non avrei mai ottenuto profitto.
Basta a volte porsi semplici ma giuste domande, per capire abitudini totalmente sbagliate.
Facciamo subito un esempio. Se io adesso vi chiedessi e doveste rispondermi in un click:
A quanto ammonta il valore della merce nel vostro magazzino, sapreste dirmelo?
Lasciando a voi che state leggendo la risposta sullo stato di conoscenza del vostro stesso business riassumiamo dicendo:
la presenza o meno di inventari è un altro indice di allarme o di una cattiva gestione, essendo un altro Must del management produttivo aziendale in particolar modo ristorativo.
Non avere inventari equivarrebbe ad iniziare un viaggio con una macchina in cui le spie della benzina, dell’olio e dell’acqua non funzionano. Ecco a cosa servono Template ed inventari.
E) La rendicontazione ordinaria dei conti di un ristorante, segue regole differenti dalla contabilità ordinaria in di un’ azienda operante in altri settori
Come detto precedentemente nell’articolo molti gestori allocano i prodotti comprati sotto un’unica voce di spesa, senza fare riferimento o minimamente capire, che molti di questi che noi compriamo oggi, li utilizzeremo magari per il servizio dei prossimi giorni.
Ciò crea molti problemi ai fini di una corretta valutazione delle performance del vostro locale, gonfiando o sgonfiandone le prestazioni soprattutto nei periodi d’inizio o fine mese creando disavanzi o eccessi nella rendicontazione e analisi dei conti.
In un ristorante infatti la rendicontazione contabile non ha solo il mero valore numerico ma una funzione strategico-operativa quotidiana, ed è paragonabile solo in forma ma non in sostanza, ai normali sistemi di rendicontazione e bilancio.
Infatti in un’azienda ristorativa di solito i giorni come il Venerdì, il Sabato o la Domenica non sono uguali ad un Lunedì in termini di utilizzo e rapporti tra prodotto, scorte, acquisti, per via del maggiore flusso clientelare durante il fine settimana. Dunque lo studio della movimentazione dei prodotti, degli acquisti e ciò che costituisce il normale ciclo di produzione e vendita per qualunque azienda, non sarà applicabile in un ristorante in quanto nei suoi cicli non si vedrà mai un giorno uguale ad un altro.
Inoltre anche la rendicontazione dovrebbe tenere conto di altri fattori, facciamo un esempio:
Ho comprato a fine mese un dato prodotto, ma l’ho preparato, servito e venduto all’inizio del mese successivo.
La voce di acquisto/costo risulterà nell’ultima settimana del mese, mentre i frutti della sua vendita saranno registrati tra i conti della settimana successiva.
Questo passaggio nella rendicontazione dei commercialisti che tengono una contabilità meramente numerica di periodo ma che non conoscono i termini ristorativi, condurrà ad un’allocazione e distribuzione dei costi e alla valutazioni sulle vendite di periodo assolutamente sbagliate.
Si penserà magari di aver lavorato meglio ad inizio mese, e peggio alla fine del successivo.
La registrazione finale delle voci del mese nei format Profit & Loss (profitto e perdite che avete tra i Template di Karon) e l’allocazione dei costi in un unico periodo mensile senza discernimento, può portare a delle valutazioni fuorvianti concernenti i margini percentuale di profitto con oscillazioni di errore anche del 10% in meno o in più. È solo attraverso l’utilizzo di procedure e template costituiti ad hoc che potremo sapere qual è la differenza tra la merce acquistata e consumata nei differenti periodi, o quella di un dato mese, e ancora quella registrata in acquisto, ma non usata realmente in servizio, e possibilmente andata sprecata in quello successivo.
In conclusione quando in un ristorante non vi è alcun sistema di registrazione e organizzazione della movimentazione prodotti, e una competente rendicontazione ristorativa dei conti, io accendo immediatamente una spia di allarme che denuncia i deficit della gestione.
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