Tagliare il personale non equivale ad aumentare i profitti
Quando si dirige un business hoteliero/ristorativo occorre monitorarne l’andamento a 360° sotto i più svariati punti di vista, così da tener conto non solo degli aspetti numerici offerti dalle vendite ed i costi, che sono assolutamente importanti, ma anche degli aspetti più profondi legati al valore del prodotto che l’azienda produce. Uno di questi è il valore del nostro Staff che troppo spesso è invece il primo a pagare a causa di errate credenze frutto di miopi strategie manageriali.
Molti ristoratori infatti maldestramente credono nella diretta correlazione tra il taglio dei costi del personale e l’aumento dei profitti. Ma questa è solo un’illusione comune a molti gestori di aziende.
Se infatti abbassiamo i costi di produzione, ma il nostro prodotto a causa di quest’ultima mossa non sarà all’altezza degli standard richiesti, non avremo guadagnato proprio nulla, anzi spesso peggioreremo la situazione generale perdendo clienti, personale, e in generale la percezione del valore espresso dalla nostra azienda.
Come anche bisogna precisare che l’aumento delle vendite non è come molti manager credono in diretta proporzione con l’aumento esponenziale del personale, piuttosto con l’aumento del livello di organizzazione delle medesime.
L’unica reale strategia per aumentare veramente i propri profitti è incrementare le vendite e puntare sulla crescita di servizi e organizzazione, quindi è esattamente il contrario del tagliare il personale, anzi è puntare sullo staff. Eccovi un esempio del concetto appena espresso:
Se abbiamo 80 coperti nel nostro ristorante, e dunque normalmente predisponiamo lo staff necessario per 80 persone, se aumentiamo il numero di coperti in una sera, riempiendo la sala ben due volte con 160 coperti, o tre volte 240 o più, non cambierà il nostro assetto dello staff in campo, avremo sempre la stessa necessità di numero di personale per il numero di 80 coperti, solo che dovrà essere ben organizzato per rispondere alle esigenze di un intenso servizio ripetuto.
Dovremo dunque piuttosto aumentare il livello di preparazione dello staff per garantire maggiore velocità nel rispristino del tavolo, nella produzione di un piatto, così da permetterci di accogliere quanti più clienti sia possibile mantenendo lo standard di qualità voluto.
È invece quasi ineluttabile, che la ricerca d’ aumento dei profitti precipuamente attraverso un’operazione di tagli del costo del personale porterebbe ad una riduzione anche del valore e della qualità del servizio o del prodotto offerto.
D’altronde chi sarebbe così stupido da tenere un medio alto numero di operatori, se avesse comunque dei risultati di produzione ottimali tenendolo basso?
Riducendo il costo del personale con dei tagli verticali del medesimo, avremo dunque sicuramente degli effetti negativi a catena che si ripercuoteranno su tutta la produzione.
Un altro classico esempio di effetto boomerang negativo, dato dalla riduzione del personale, è il conseguente aumento delle ore di lavoro dello staff rimasto.
L’aumento dei ritmi da sostenere porterà a logorare giorno dopo giorno le motivazioni e le performance, arrecando maggiore stanchezza allo staff, errori che causeranno doppioni nella produzione, bruciature, incidenti, cotture sbagliate, mancanza di concentrazione e lucidità, conti errati, scarsa cura del cliente, o i classici incroci di ruoli e mansioni che porteranno il venditore a sparecchiare il tavolo, ed il comìs a rispondere o consigliare il cliente.
Avremo innumerevoli effetti negativi direttamente sulla qualità della produzione in ogni suo aspetto, dal prodotto servito, al servizio medesimo che lo deve sostenere.
C’è da dire che troppe volte il tagliare i costi del personale è sinonimo o di una fase di grande crisi strategico/commerciale dell’azienda e che quindi non è dettata sempre e solo da flessioni del mercato o pessima situazione economica contingente, o spesso da un problema di cattiva produzione o operatività che danneggia ulteriormente il nostro business.
La grande sfida è proprio questa, trovare una chiave che bilanci il rapporto tra il costo del personale e la qualità di performance offerta.
Vi è una grande differenza tra il voler monitorare il costo del lavoro, assicurando che questo non sia in eccesso rispetto a quelli che sono i reali bisogni dell’azienda, ed il tagliare il personale necessario alla produzione.
Per poter aumentare la propria produzione mantenendo i costi del personale sotto controllo, bisogna prima di tutto operare un’attenta valutazione del proprio assetto aziendale.
Conseguentemente potremo servirci di una serie di operazioni che ci forniscano indici e parametri, come per esempio alcune operazioni standard atte a calcolare la produttività del nostro staff. Queste consistono in semplici calcoli incrociando alcuni dati.
Esempio:
Costo totale del personale = 1.500
Numero di coperti serviti = 1.300
Totale delle ore di lavoro = 190
Costo del lavoro per ora = 7,8 (1.500euro/190)
I coperti per ore di lavoro = 6,8 (1.300/190)
Costo del lavoro per coperto = 1,15 (1.500/1.300 )
Queste sono solo alcune delle operazioni che servono a fornirci un parametro numerico su cui basare le nostre scelte e le nostre decisioni strategiche. Attenzione però, perché queste devono servire come un “Plus”, un ulteriore strumento per ottimizzare i costi ed evitare gli sprechi, e non certo l’unico su cui basare la scelta se tagliare o meno il personale.
Questi sistemi devono dunque sempre essere accompagnati da valutazioni d’insieme del nostro business, e devono essere supportati dalle domande giuste che ci possano condurre alle risposte esatte, per valutare le soluzioni migliori da intraprendere per direzionare l’assetto del nostro ristorante.
Per esempio la domanda principe da porsi non solo in fase di Start-up ma quotidianamente all’inizio di ogni servizio è:
“Di quante persone ho veramente bisogno per offrire un buon servizio?”
Questa è la domanda giusta da porsi, tenendo però in grande considerazione la seconda parte della frase “Buon servizio” dunque non un qualunque servizio.
È solo valutando attentamente alcuni parametri interni logistico/strutturali della propria azienda, come il numero di coperti, il numero di servizi, o la tipologia e le caratteristiche del nostro menu, la media storica clientelare, che potremo determinare un budget minimo di personale necessario.
Quest’ultimo sarà quello che noi chiameremo, “il telaio della nostra macchina”, la quantità minima richiesta per la sostenibilità del nostro servizio. Dunque smantellare una parte di questa struttura base sarebbe impensabile, perché molto probabilmente ci condurrebbe fuori strada.
Dovremo essere attenti nel determinare il fabbisogno minimo che assicuri la sostenibilità ed il buon livello delle nostre operazioni, senza che questo voglia dire farci seppellire dai costi del personale.
Oltre al numero degli operatori, bisognerà puntare all’ottimizzazione della propria produzione, che come detto, certo non vorrà dire avere numeri o stipendi minimi per il nostro staff.
Va da sé infatti che se avremo personale disposto a salari minimi, difficilmente avremo livelli di servizio eccelsi, per la regola sempre valida che ottieni il valore di ciò che hai pagato.
Evidenziate questo quadro di riflessioni, passiamo alle soluzioni dunque. Prima di tutto dobbiamo creare un sistema organizzato di Template che ci permetta di raccogliere dati relativi in merito a:
- Numero di clienti che abbiamo ogni giorno e per ogni servizio;
- Quali sono le nostre vendite per ogni giorno della settimana;
- Il numero di piatti/prodotti e la loro tipologia;
- Il numero di bevande servite e la loro tipologia;
Questi dati ci forniranno risposte certe. Per esempio ci diranno che se riusciremo a produrre un elevato numero di piatti, che per complessità richiedono almeno due operatori dedicati alla produzione, sapremo che avremo ogni giorno bisogno di un dato numero di operatori.
Così anche valuteremo le fasce orarie con maggior o minore afflusso di clienti, i giorni in cui i nostri incassi sono maggiori e quelli in cui sono inferiori e valutando tutti questi dati e queste variabili potremo incrociarli e creeremo delle statistiche che ci condurranno alla creazione di uno storico, ossia una memoria di tutto ciò che avviene nel nostro locale in termini relazione tra vendite, produzione, flusso clientelare.
Così facendo creeremo proiezioni, budget, aspettative e controlleremo sempre il quadro dell’andamento del business.
Potremo avere medie e stime circa la proporzione ed i volumi relativi ad ogni voce di costo e di vendita, supportate da numeri che ci dicano in maniera certa quanto personale ci occorra per sostenere il servizio del Giovedì e quanto per il servizio del Venerdì.
È così dunque che potremo scegliere come utilizzare al meglio i nostri operatori, valutando per esempio l’opzione di un servizio spezzato, così da concentrare il numero di forze lavoro in ore topiche di maggior afflusso ed intensità clientelare; o supportare con degli extra solo determinati servizi dove abbiamo maggiore bisogno senza dover sostenere il costo fisso di un nuovo assunto.
Studiando come respira e vive il vostro business, potrete reindirizzare e cambiare la disposizione delle forze in campo senza compromettere in alcun modo la qualità della produzione del servizio.
Una squadra di calcio è composta da undici giocatori, ma se la squadra ha bisogno di difendere un risultato, saranno sempre gli stessi undici giocatori, che pur cambiando ruolo e reimpostando la tattica, difenderanno il medesimo.
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