Il costo del personale resta essere comunque una voce fondamentale per il management di qualunque azienda, pur variando sensibilmente da paese a paese, non essendo uguale la tassazione e la regolamentazione salariale nelle diverse aree del mondo.
Per esempio nei paesi più industrializzati come USA, alcune nazioni dell’Europa, Australia, sicuramente vi sono delle medie di incidenza molto più alte, rispetto ad un costo molto più basso in alcuni paesi dell’Europa dell’Est ed alcuni paesi dell’Asia come la Cina, che anche se in forte espansione economica, riservano ancora pochi diritti e tutele ai lavoratori.
Ma indipendentemente dalle aree geografiche in cui si operi, mantenere basso il costo del personale è comunque una sfida per qualunque manager.
Diverse sono le scuole di pensiero relative alla gestione del costo del lavoro.
Vi è la scuola più intransigente, che considera fondamentale ed imprescindibile rispettare la soglia percentuale, ossia porre in fase di budgeting una soglia limite per il costo del personale da non superare qualunque cosa accada, mettendo a volte a rischio la qualità stessa della produzione. Soglia che canonicamente per non incidere negativamente sui profitti si aggira intorno al 35/40%.
Altre scuole invece puntano molto al risultato soprattutto qualitativo della performance, cioè sono disposte a permettere lo sforamento di alcuni punti nelle % stabilite in fase di budgeting, se questo sforamento si concretizzi in un palpabile investimento concernente la produzione di un buon prodotto o resa di un servizio che possa garantire nel tempo un ritorno di risultati.
Sono molte le variabili da valutare, e per quanto io sia un attento studioso e amante delle statistiche, ho imparato a non prendere troppo alla lettera determinati canoni circa le percentuali da rispettare, che possono essere validi per un’azienda e non per un’altra, valere in un momento sotto certe condizioni socio-economiche e non in un altro, puntando piuttosto a valutare un’azienda nell’insieme dopo aver analizzato tutte le specifiche caratteristiche.
Per esempio se un’azienda ristorativa è in affitto è chiaro che i costi a fine mese non saranno uguali alle aziende che sono proprietarie della location, con un’incidenza dei costi del personale che potrà comunque essere rivalutata in chiave diversa. Avere 4/7 mila euro d’affitto in meno da pagare a fine mese è chiaro che ci potrebbe permettere di investire maggiormente su uno chef o su del personale extra, o puntare ad un”Perfect Service” aggiungendo quella persona in più che possa fare la differenza.
La migliore strategia da seguire dunque è quella di guardare al rendimento delle risorse e delle performance del personale, rapportandole ai parametri e agli indici economico-finanziari che garantiscano la sostenibilità e il successo di una impresa.
Per esempio se dovessimo calcolare la produttività di ogni operatore solo rapportandola alle sue vendite, sicuramente peccheremo di miopia manageriale.
Dovremmo infatti considerare molti più dati e fattori, che tengano conto non solo delle vendite ma della qualità delle medesime, come anche del numero di clienti che vengono serviti al giorno, il calcolo del costo dei dipendenti per ogni ora lavorata, nel breve periodo e poi anche in un periodo di valutazione più lungo.
Sono tutti questi parametri che insieme, sfociando in un’analisi, potranno dirci realmente quanto ci costi il personale. Attenzione quindi non stiamo parlando solo del costo espresso in coefficienti numerici finali, ma del costo in termini olistici.
È solo così facendo che si può ottenere una media di calcolo esatta di quanto costi il personale e quanto quest’ultimo produca valore reale, e dunque valutare se sia realmente necessario quel dato numero di operatori che avremo scelto di impiegare per periodo.
I calcoli devono tenere dunque conto di più fattori allo stesso tempo.
Premesso questo, poi potremo sicuramente guardare all’aspetto più prettamente numerico. Prendiamo per esempio la prima settimana del mese di Dicembre e calcoliamo:
Le vendite della settimana : 25.500 euro
Le ore di lavoro settimanali : 1.010 euro
Le vendite per ora: 25,200 euro (25.500/1.010)
Poi calcoleremo il numero di clienti serviti nel periodo di interesse, rapportandolo al costo del lavoro:
Totale numero dei clienti serviti durante la settimana: 1.800
Numero ore di lavoro settimanali: 1.010
Il costo orario del personale per ogni cliente: euro 1,78 (1.800/1.010)
Potete vedere immediatamente come conoscendo quali siano i criteri, i numeri fondamentali, correlandoli e interpretandoli attraverso semplici operazioni abbiamo subito l’intero quadro di quanto ci costi “Realmente” il personale, rapportandolo a tutte le parti in causa e i fattori che determinano il successo di un servizio:
1) Vendite;
2) ore di lavoro settimanali;
3) vendite per ora ;
4) numero di clienti serviti;
5) costo orario del personale per ogni cliente;
Solo l’essere organizzati e preparati nella raccolta di questi dati e nell’analisi dei medesimi vi assicurerà una gestione ottimale e professionale.
La cosa certa, qualunque metodo voi scegliate di seguire nella gestione del costo del personale (Labour cost), è che quest’ultimo vada monitorato instancabilmente e continuamente, come fosse sempre il primo giorno di lavoro.
Non amo infatti molto quelle gestioni che tracciano in fase di budgeting un quadro solo “mensile” o di lungo periodo dello staff da impiegare, senza apportare continue mutazioni o senza controllare i dati giornalmente o sul breve periodo.
Ritengo dunque opportuno, vagliare ogni singolo giorno della settimana il quadro di forze necessario per offrire un servizio e mantenere gli standard produttivi desiderati.
Ogni servizio è da considerarsi come un match a sé. D’altronde ogni partita ha una sua storia, una sua tattica e strategia, e sarà diversa in qualcosa pur essendo le regole del gioco sempre le stesse.
Quindi per valutare al meglio la squadra più idonea da schierare in campo durante un servizio, dovremo predisporre nella nostra azienda un sistema di calcolo rapido, funzionale ed efficace, supportato da dati numerici, che siano non solo precisi, ma anche veloci da estrapolare.
Evitate dunque di sviluppare delle proiezioni ed arrivare a delle conclusioni che si basino su dei dati soggettivi o su valutazioni aleatorie basate sulle nostre credenze, sui nostri ricordi o impressioni, questi infatti anche se hanno la loro importanza sono pericolosi ed imprecisi, oltre che non oggettivamente ripercorribili.
Dovete creare un sistema statistico invece che vi possa dare informazioni immediate circa:
- Quanti clienti avete in media nel vostro ristorante in un dato giorno per esempio Martedì, Mercoledì etc..
- Il numero di clienti per ogni servizio, Breakfast, Lunch, Dinner;
- L’afflusso clientelare per ora, così da capire le ore di maggior afflusso clientelare;
- Il numero di vivande e bevande servite durante i periodi specifici;
(Basta avere un sistema software con palmari o un registro cassa elettronico per avere automaticamente tutti questi dati. Se vi sembra difficile vi dico che vent’ anni fa, ottenevo questi dati estrapolandoli dalle comande cartacee personalmente, quando i computer non erano così diffusi e largamente utilizzati come oggi).
- Le vendite della giornata. Così da avere subito un raffronto, controllando se il costo del personale giornaliero abbia un’incidenza in percentuale troppo alta rispetto alle vendite.
Spiacenti! Non siete autorizzati a leggere tutti i contenuti della pagina.
Se volete avere accesso a tutti i contenuti della pagina, dovete prima registrarvi nella pagina Join Us:
o Rinnovare un abbonamento:
