Ogni ristoratore dovrebbe monitorare costantemente tutte le operazioni del proprio ristorante di qualunque natura essa siano contabile, economica, operativa, logistica, intendendole come fossero braccia, gambe, piedi dunque parti inscindibili di un’unica creatura, e soprattutto attenzionandolo nella crescita proprio come si farebbe con un bambino piccolo da tutelare.
Immaginate se dessimo del cibo al nostro piccolo e non gli dessimo da bere, o se lo facessimo mangiare senza curarne l’istruzione.
Uno degli aspetti fondamentali di una buona gestione ristorativa, paragonabile proprio al nutrimento di una creatura, è saperne controllare i costi.
Molti ristoratori pensano erroneamente che basti svolgere la semplice operazione di sottrarre dalle vendite i costi della produzione, per sapere come stia andando il loro ristorante.
Ma se è vero che questo meccanismo sia il più diffuso per farsi i conti in tasca perché elementare, è anche vero che è un sistema grossolano e approssimativo, che non permette di svolgere le analisi e le valutazioni necessarie per controllare le singole voci di costo, verificando soprattutto nel tempo se la propria gestione risulti efficace o meno.
Infatti seguendo questo approccio sicuramente poco preciso, rischieremo di avere non solo un risultato bugiardo, ma anche pericoloso, perché sarà limitato, non permettendoci di capire dove facciamo bene e dove no, cosa sia migliorabile o cosa sia da cambiare totalmente.
Perché vi sia una gestione dei costi ottimale, occorre invece seguire scrupolosamente fasi, registrare dati, avere figure preposte al controllo, usare Template per creare analisi con voci di costo dettagliate che ci permettano di capire con grande precisione l’utilizzo e la reale allocazione dei medesimi, e dunque come impieghiamo il nostro denaro. Occorre studiare profondamente il nostro business usando micro e macro lenti a seconda dell’analisi che svolgeremo.
Anche una cosa apparentemente semplice come il capire chi o quale dipartimento usi determinate risorse nella produzione e in che misura, non è infatti indifferente ai fini di un buon risultato nella gestione.
Molti direbbero : “Ma che differenza fa, se i soldi li usciamo sempre noi?”.
La differenza invece è grande. Perché non avendo un raffronto tra i consumi e i piatti prodotti al ristorante, non avremo reale controllo della produzione, dunque proiezioni specifiche in merito al reale costo/utilizzo e spreco.
Probabilmente dunque solo a fine periodo potremo capire se stiamo perdendo o guadagnando, e ancor peggio, rifacendoci a quel metodo antico di valutazioni dati di cui parlavamo all’inizio dell’articolo, non sapremo né come, né dove, né perché siamo arrivati a quel possibile risultato negativo o non così positivo secondo le nostre previsioni iniziali.
In fase di rapporto e determinazione dei consumi dunque, avremo probabilmente dipartimenti che sembreranno sprecare eccessivamente o non rendere come programmato, solo per aver allocato malamente le voci di costo in maniera grossolana. Per fare un esempio pratico di quanto detto prenderemo come campione un ingrediente, le fragole. Essendo quest’ultime usate sia dal ristorante per i dessert sia dal bar per i cocktail, in fase di analisi e allocazione dei costi a chi e in che % faremo risalire la voce di costo?
Allocheremo la voce di costo alla cucina o al bar, al momento della valutazione dei risultati del periodo, o la divideremo fifty fifty tra i due dipartimenti?
O forse come avviene nella maggioranza dei casi, non avremo mai nessuna reale conoscenza di quale e quanto prodotto venga usato realmente dai due dipartimenti?
La fase del controllo dei costi è dunque propedeutica per capire in che direzione andare e soprattutto quando cambiarla. È paragonabile ad una mappa o anche al timone di una nave.
Ma ripercorriamo la fase di controllo dei costi attraverso i diversi momenti che la compongono:
La fase di Budgeting e Planning strategico
La prima fase è quella di pianificazione e di determinazione dei margini di ricarico che noi vorremmo ottenere dalla vendita dei prodotti Food & Beverage e dai vari prodotti che vendiamo all’interno del nostro business. Ma senza sapere cosa aspettarci, non potremmo mai sapere cosa misurare e come raggiungere il target voluto, o se l’avremo mai raggiunto.
La famosa legge del management sulle performance “You get what you measure” secondo cui solo ciò che è misurabile può essere migliorabile non ha eccezioni ed è sempre valida.
Quindi questa fase sarà fondamentale per capire qual è l’obiettivo da raggiungere in termini di margini di costo e di profitto, così da compiere una serie di valutazioni a cascata che ci permettano di creare il piano strategico per raggiungerli operativamente.
Meccanismo di controllo con supporti
Seconda fase propedeutica è quella di preparazione, come fossimo attenti artigiani, di un meccanismo di controllo articolato creando una procedura basata su una fitta rete organizzata su supporti:
- Template che registrino le procedure con precisione;
- Report che mostrino in ogni momento la registrazione dei dati che vogliamo raccogliere.
- La creazione di un organigramma nel nostro ristorante, fatto di filtri e figure chiave, che ci permettano di coordinare i diversi e complessi dipartimenti cucina, booking, reception, marketing.
Problem setting
Una volta creata questa ragnatela logistico-operativa si creerà un sistema capace di poter raccogliere e confrontare tutti i dati che abbiamo, ordinarli in maniera sistematica, e sviluppare un raffronto che ci mostri se stiamo andando nella direzione giusta, ottenendo i risultati che ci eravamo preposti nella fase 1, e dunque se essi risponderanno alle aspettative. Se la risposta sarà sì, potremo puntare ad incrementare tali profitti. Se la risposta sarà no, ci attiveremo per compiere delle analisi e delle valutazioni che ci permettano di vedere quali siano le problematiche che hanno influito negativamente sul nostro business: la contingenza economica, incompetenza di un operatore o di un dipartimento, operatori poco produttivi, errori nell’engineering menu, cattiva gestione del cliente, ingredienti sbagliati nei piatti, furti, sprechi ammanchi etc. Questa è la fase di determinazione delle problematiche.
Problem solving
La quarta fase ci vedrà impegnati nel cambiare rotta, nel modificare ciò che non funziona, funziona male o potrebbe funzionare meglio, e costituisce la fase della soluzione dei problemi.
È una fase esecutiva importantissima per la definizione delle strategie da seguire volte al miglioramento.
Quindi una volta che avremo settato i problemi e trovate le soluzioni in sede di valutazione, dovremo creare una serie di soluzioni e procedure per ottimizzare il sistema di controllo della gestione dei costi.
Un sistema di Template d’ Inventario di breve e lungo periodo
Il sistema di controllo dovrà essere fondato su Template e Report d’inventario nel breve e nel lungo periodo. (Per fortuna voi membri di managersandrestaurateurs.com avete i Template di Karon che offrono tutti questi supporti).
Ma molti operatori della ristorazione invece, soprattutto indipendente, difficilmente hanno dei Template o dei fogli di calcolo che permettano di seguire l’andamento della gestione dunque dei costi e della produzione, in maniera dettagliata.
Occorrerà creare dunque un inventario generale, dove si annotino tutti i prodotti presenti nei magazzini, nelle celle frigorifere, banco frigo, dispense, cantine, registrandoli per tipologia, unità di misura, modalità e persino posizione precisa in cui saranno collocati.
Ciò ci permetterà di sapere quanto prodotto abbiamo nel nostro locale sia per tipologia che per quantità. Sapremo dove è conservato, la data di scadenza, la movimentazione del medesimo nel nostro magazzino, media acquisto, l’utilizzo che ne facciamo, quanto se ne rovini, e se la nostra politica di ordini generi overcharging dunque sprechi, che si concretizzeranno poi in un aumento dei costi ed in un conseguente calo dei profitti.
Dopo il report o l’inventario generale, dovremo creare un inventario settimanale che ci permetta un controllo immediato sui consumi nel breve periodo. Così per esempio potremo verificare la corrispondenza del prodotto usato durante un singolo servizio o nel breve periodo, comparando la produzione attraverso i software gestionali, o semplicemente contando e raffrontando le pietanze/alimenti prodotti nelle comande cartacee, con le scorte dei medesimi presenti in giacenza o presenti nell’ inventario.
È solo così che vedremo immediatamente se vi siano discrepanze nelle giacenze che denuncino uno dei problemi elencati sopra (furti, overcharging, distruzione di prodotto).
I Template d’inventario dovranno essere precisi, dovranno indicare la cronaca della vita del prodotto nella nostra struttura, caratteristiche, tipologia, confezionamento, costo, così da notare anche se il fornitore stesso aumenti i prezzi senza avvisarci, pratica purtroppo assai diffusa, e che troppo spesso incide negativamente sui margini di profitto.
Usate i Template seguendo il metodo della “Matrioska”, ossia che registrino per compartimenti stagni le movimentazione dei prodotti. Ciò vuol dire che questi ultimi saranno registrati e posizionati in ordine di comparizione e collocamento nei vari scomparti: celle frigorifere, dispensa, frigo presentando una sequenza alfabetica.
Immaginatelo come un giornaliero o periodico tour di controllo. Il controllo per essere efficiente e di routine deve necessariamente essere rapido ed efficiente.
Creazione di figure preposte al controllo
Altro elemento fondamentale al controllo dei costi è la creazione di figure preposte al medesimo.
Ad esempio per l’inventario, se non siete voi come proprietari o manager a comporlo, dovrà esservi sempre la stessa figura di fiducia e competenza che lo comporrà in collaborazione con il responsabile dipartimento, chef, bartender, al momento delle fasi di carico/scarico, registrando così acquisti, variazioni e consumi.
Questa figura sarà anche l’unica che potrà avere accesso ai locali adibiti allo storage, e nessun altro componente dello staff senza di questi, potrà accedere in queste zone che diventeranno off-limits.
Così si eviteranno furti, sprechi, danni ai prodotti, disordine. Anche la determinazione e la corrispondenza dell’ammontare dei prodotti nei magazzini sarà a disposizione solo di questa figura e del proprietario, così che gli altri componenti dello staff o i male intenzionati di turno, non possano fare i conti su quanto prodotto sia presente, potendo rubare senza essere smascherati.
È importante dotare questa figura di Template, formulari, collaboratori, utensili, bilance, misurini, che gli permettano di pesare la carne, il pesce e i prodotti aperti in cucina, per notare la corrispondenza delle quantità in giacenza e con gli ordini.
Questa figura dovrà anche operare dei report, con dei Test periodici ed effettuati senza preavviso, circa la rotazione delle scorte del vostro magazzino, così da creare proiezioni sugli acquisti e definizione degli sprechi.
Un sistema di richiesta di ordine per i dipartimenti
Per controllare i costi dovrete anche creare un sistema meticoloso di richiesta di ordine per e tra i dipartimenti, così che ogni movimento della cantina, della dispensa, del magazzino abbia una tracciabilità.
Il format sarà compilato dallo chef, bartender, o responsabile incaricato che lo riempirà in tutti i suoi punti, annotando insieme alla voce dell’ingrediente da acquistare inserita nel format, anche la giacenza presente al momento dell’ordine.
Così la figura che curerà il management dello storage avrà traccia di chi, come, quando e quanto, avrà ordinato, e potrà riferire al manager come e a quale dipartimento allocare correttamente le voci di utilizzo prodotto e dunque di costo. Questo modo di operare costituirà un ottimo sistema di controllo dei costi.
Creazione di un inventario per la linea operativa
Consiglio la creazione anche di un inventario di linea operativa, sarebbe quello dello chef in cucina (bartender per il bar), dove verrà annotato il quantitativo dei prodotti aperti presenti nelle bottiglie, barattoli, scatole di cacao, zucchero, mascarpone, etc. perché questi ultimi sfuggono facilmente al controllo e sono facili da consumare o disperdere.
Quindi pesare e misurare tutto è un “Must” procedurale e non una cosa da poco.
Ricordate che ogni prodotto anche aperto o un semplice cucchiaio di zucchero nel business è denaro.
Dovete lavorare sulla mentalità dei vostri operatori infondendo la vostra politica aziendale, trasformando la loro percezione meramente materiale di ogni prodotto in valore economico, traducendolo dunque in variabile di costo/profitto.
Con la stessa cura sarà da considerare molto attentamente la compilazione dei carichi/scarichi anche da parte dei Bartender. Dovranno essere precisi e dettagliati con quantificazione in oz/ml. presenti nelle bottiglie aperte della propria workstation a fine servizio, così da calcolare con estrema precisione quanto prodotto sia ancora presente raffrontandolo con le vendite del giorno dopo. (Ciò andrebbe verificato personalmente e periodicamente anche se avete un software gestionale ricette).
Dovete preparare un inventario generale di tutto. Lo stesso deve avvenire anche per i detersivi o prodotti pulizie che spesso non vengono considerati abbastanza accuratamente.
È infatti abitudine tanto diffusa quanto errata da parte dei ristoratori o manager, non considerare il dosaggio giornaliero/settimanale dei prodotti pulizie/detersivi, in quanto spesso considerati marginalmente, non facendo parte dell’anima del Food&Beverage. Fate invece una media utilizzo di prodotto necessario a settimana, così da garantire che anche questi vengano usati sempre con misura.
Anche questa è una delle possibili cause di sprechi e conti fuori controllo che a fine mese pagherete molto cari.
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