Lavorando come manager da circa un ventennio, non di rado mi sono trovato a svolgere consulenze in hotel, che per quanto offrissero bellissime strutture, presentavano stati d’occupazione camere bassissimi navigando in uno stato di forte crisi.
Se in molti casi la crisi dipendeva da contingenze economiche particolarmente sfavorevoli, in molti altri invece dipendeva da errori e scarsa conoscenza delle procedure alberghiere da parte dei proprietari o manager.
È doveroso dire anche, che nella maggior parte dei casi gli hotel non facevano parte di grandi catene, per quanto anche quest’ultime non ne siano immuni, ma erano realtà hoteliere indipendenti.
L’errore più diffuso e comune a grandi e piccole strutture è il non comprendere che un hotel non sia solo un luogo dove si affittino camere ma dove si “soggiorni”, concetto molto più profondo. Non è dunque solo una struttura dal raffinato e costosissimo design o bel panorama con la piscina grandissima, bensì è un centro servizi con dinamiche e componenti molto complesse da interpretare, affrontare, e saper gestire.
Onestamente devo ammettere che anche con la migliore consulenza del mondo non è sempre possibile risolvere i problemi per quelle situazioni aziendali troppo compromesse, d’altronde i miracoli non sono di questa terra, ma posso affermare che comunque i margini di intervento per sanare una crisi anche se profonda, vi siano quasi sempre, se chiaramente si agisce per tempo e nelle modalità più idonee.
Le ragioni della maggior parte dei crack finanziari e delle crisi economiche infatti è dovuta in primis alla reale mancanza di competenza da parte del management, troppe volte ho incontrato e continuo ad incontrare manager che seppur titolati non sono all’altezza.
L’interpretazione della vita di un hotel da parte di alcuni manager, quella più comune dico, è purtroppo ridotta e paragonabile all’immagine di un condominio, dove gli operatori conoscendosi tutti e vivendo questi a stretto contatto ogni giorno, finiscono con l’adagiarsi e non rispettare e seguire le tecniche e le procedure in maniera opportuna e ferrea come si dovrebbe, generando problemi di origine logistico-operativa e conseguentemente economico-finanziari. Ancor peggio è nel caso in cui il problema riguardi il Revenue management che dovrebbe occuparsi appunto delle vendite, del marketing e delle strategie e politiche per la creazione di un Brand vincente.
Molte crisi hoteliere nascono perché il management ha competenze prettamente operative ma non è capace di creare redditività, programmazione strategica a breve, medio e soprattutto a lungo termine ed è impegnato solo a seguire il movimento clientelare aspettando “lungo il fiume” che passi il cliente.
Sento pronunciare continuamente etichette come Revenue manager, Marketing manager, chi opera come congressuale chi come commerciale ma poi alla fine quanti operatori sono capaci di produrre reale valore e di raggiungere obiettivi e un forte posizionamento nel proprio mercato di riferimento?
Le crisi dunque hanno origine spesso proprio lì, da vendite basate sulla consuetudo, o sulle OTA, sulle prenotazioni ottenute casualmente sul sito Web e non come risultato di statistiche, report di analisi, studi, e gli stessi target di vendita quando raggiunti non sono mai approfonditi con valutazioni accurate che spieghino realmente come si sia giunti a quel risultato.
Molti operatori è vero che raggiungono obiettivi occupazionali rispettando i budget, ma troppo spesso non sanno se i clienti siano realmente rimasti soddisfatti dello standard di servizio, quindi se l’occupazione sia culminata nella reale aspettativa del cliente, o cosa questi avrebbero cambiato o migliorato. Non sanno dunque quanto un possibile picco positivo sia stato raggiunto più per meriti dell’azienda, o per casualità e una favorevole situazione contingente, e il prossimo anno magari i risultati saranno in negativo. Ma dopo aver fatto questa doverosa premessa mostriamo le cause e al tempo stesso i passi propedeutici per poter rispondere al meglio ai momenti di sofferenza del business in cui operiamo.
Capitale
Soprattutto le piccole realtà hoteliere per poter rispondere a un periodo di forte crisi, devono predisporre da parte in programmazione un certo capitale, chiamiamolo un tesoretto, un fondo predisposto ad Hoc proprio per poter continuare a operare la gestione nei periodi di scarsa occupazione, senza la preoccupazione di rimanere senza fondi. Se non avete la possibilità di creare un tesoretto, dovrete dunque simulare le condizioni di un forte periodo di crisi prospettando tutte le possibili vie che avete a disposizione per poter reperire fondi.
Infatti non poter pagare stipendi per tempo o per molte mensilità, non poter iniziare una campagna marketing, o essere costretti ad acquistare meno prodotto e di qualità inferiore, è una delle prime cause di fallimento delle aziende hoteliero/ristorative, un cappio che soffoca lentamente ed è una delle prime cause del fallimento di un hotel.
Per scongiurare questi casi bisogna dunque agire in anticipo e per tempo, studiando i possibili fondi di finanziamento, come anche le potenzialità dei soci/proprietari in caso di necessità d’immissione di nuovo capitale, studiare e scegliere a quali istituti di credito rivolgersi.
Vagliare ogni possibilità per reperire finanziamenti chiamiamolo “un piano B d’emergenza in caso di”, garantendovi dunque dei fondi, vi permetterà non solo di respirare in caso di crisi, ma di poter operare scelte strategiche per uscirne come per esempio la possibilità di investire e/o giocare con più facilità con le offerte flash o combinazioni di vendita delle vostre camere/servizi, magari guadagnando tempo anche con i fornitori che potrebbero dover attendere i vostri pagamenti.
Dove possibile dovrete anche ipotizzare di ricontrattare con quest’ultimi, in caso di crisi, gli accordi di fornitura, magari chiedendo di allungare i termini di pagamento o di renderli più agevoli visto il vostro trend negativo del momento.
Sistema efficace e ben strutturato di analisi e raccolta dati
Per evitare e risolvere le problematiche concernenti i forti periodi negativi, è propedeutico strutturare un sistema di raccolta e registrazione dati che mostri in qualunque momento i risultati raggiunti, creando storico e statistiche.
Questi dati una volta raccolti verranno analizzati dal management che incrociandoli potrà capire dove risiedano le problematiche, se vi sia un calo di vendite, il perché, e quando sia cominciato il trend negativo, (di solito ha inizio qualche anno prima del crack finale), che lentamente ha trascinato l’hotel nella crisi sentita maggiormente negli ultimi mesi.
Adottare un sistema rapido di controllo della propria gestione farà sì che si possa intervenire sui problemi cambiando rotta.
Raccogliere dati è fondamentale per poter svolgere un’anamnesi, e poi sviluppare una terapia. E più precisi saranno i dati e maggiori saranno le soluzioni che potremmo trovare per migliorare le performance del nostro hotel.
Per esempio è importantissimo non solo avere dati su quanti clienti abbiano soggiornato presso la nostra struttura, dunque divisi per tipologia, famiglie, business, viaggiatori, gruppi, congressi. Ma ancor di più chi siano, il quando abbiano soggiornato, per quanto tempo, che tipo di prenotazione e vendita sia stata effettuata, quale sia il nostro canale più redditizio, canale indiretto o diretto (telefono, fax, sito web, passante), e il perché.
Poter prendere le decisioni quanto più velocemente possibile non sempre è sufficiente, occorre fondarle su analisi e numeri che ci spieghino l’origine dei disagi, e ciò significa evitare problemi e poter virare la rotta soprattutto quando dinanzi ci aspetta un iceberg.
TIPS: La velocità unita a una visione lungimirante possono significare la salvezza.
Lo staff
Nei periodi di crisi, occorrerà rivalutare anche il rendimento dello staff, se questo offra gli standard richiesti dal livello della struttura in cui opera, e se sia in grado di mantenerli durante tutti i servizi.
Occorrerà testarne le performance in maniera obiettiva, servendosi di un mistery shopper o un analista, che svolga analisi in incognito. Durante tale prova si dovranno mettere a dura prova tutti i dipartimenti e i servizi della struttura Camere, Benessere, Prenotazione, Escursioni, Ristorante etc.
Bisognerà studiare i risultati di vendita di ogni ognuno di essi, rintracciandone sprechi e possibili cali di prestazioni e motivazioni, individuare quali siano quelli più proficui e quelli meno performanti che costituiscano solo costi.
Dovrete anche incrociare i risultati delle vendite con il personale responsabile e in servizio al momento dei trend negativi, per capire se i risultati negativi siano solo una casualità o una coincidenza, o se quest’ultimi si ripetano sempre con determinate persone in servizio.
Lo staff durante questo periodo di analisi chiaramente non andrà spaventato bensì scosso positivamente, dovrà esserci una piccola rivoluzione che rimetta i ruoli in gioco e perché no scatenando una sana competizione.
Vedrete che lo staff dopo un primo momento di spaesamento farà di tutto per dimostrare di dare il massimo.
Stabilirete dunque nuovi target, obiettivi non solo in termini di vendite raggiunte ma livello di performance e servizi offerti, dunque gradimento presso il cliente, dipartimento per dipartimento.
Saranno riviste anche tutte le quantità e frequenze abituali di ordini, carico e scarico, i listini prezzi e prodotti di ogni fornitore e partner, incrociando inoltre l’entità e congruità degli ordini con le vendite di prodotti e i servizi sostenuti in base ai diversi periodi di riferimento.
Si dovranno rielaborare tutti i budget.
Scegliere i canali giusti di vendita non significa usarli tutti
Occorrerà semplificare anche le scelte dei canali di prenotazione e vendita. La scelta e il numero di possibilità sul Web è infinita, e proprio quest’ultima spesso è una delle cause di scarsa reddittività. Infatti non è detto che occorra essere presenti su tutti i portali, anzi questo spesso si converte in confusione e perdite economiche e clientelari.
Quando il management infatti è impegnato con troppi canali di vendita o agenzie con diversi meccanismi, regole e commissioni tariffarie, spesso propone offerte per i clienti inadeguate, senza contare che non di rado il calcolo a fine periodo delle percentuali di commissione, le % di sconto o l’aumento dei costi per l’hotel di determinati servizi, si converte in veri disastri e perdite per l’azienda.
Bisogna invece scegliere i canali giusti e più proficui in base a valutazioni fondate su numeri e opportunità, guardando con attenzione il proprio mercato e clienti, valutando quali siano i migliori monitorandone trend e risultati.
Le strategie e le politiche di vendita devono essere immancabilmente performanti snelle e chiare per poter essere interpretate quanto più efficientemente e velocemente sia possibile dal cliente finale.
Chiara politica aziendale
Una delle cause di crisi è lo smembramento dell’ hotel in dipartimenti che agiscono in maniera disgiunta se non addirittura in conflitto con gli altri, manifestando in situazioni di difficoltà la totale perdita dell’identità aziendale. Per uscire infatti da una crisi occorre lavorare tutti insieme.
Tutte le parti in causa management, staff, provider, dovranno immediatamente aver chiare le politiche, il concept aziendale, le direzioni strategiche intraprese dal vostro hotel.
Solo conoscendo la missione, gli orizzonti, gli scopi che muovono il vostro meccanismo, si potrà avere successo, così tutti sapranno quali devono essere gli standard da raggiungere e mantenere, e non ci sarà spazio per l’approssimazione o per il “va bè facciamo così, tanto che cambia!”.
Ciò non vorrà dire atterrire o sconvolgere tutto il sistema aziendale, ma rinnovarlo, dargli nuova linfa, e soprattutto migliorarlo realmente e non solo pro-forma.
Quando gli affari di un business vanno male si respira un’aria pesante e lo staff lo percepisce ricadendo negativamente anche sulle sue performance che di norma calano anche.
Avere un sistema organizzato, al contrario di quanto erroneamente spesso si pensi, significa semplificare tutto e non complicarlo. Ridefinire procedure e missione aziendale, all’inizio forse può sembrare traumatico, ma poi funge da carburante per tutti i meccanismi aziendali così da volare in termini di velocità e qualità di performance raggiunte.
Proattivi
Troppe volte uno dei problemi degli hôtelières, è il non guardarsi più intorno.
Dopo infatti essersi affermati ed essere ormai conosciuti nel mercato cittadino, molti manager si chiudono in se stessi, si adagiano, dimenticando che non sono solo coloro i quali vivono in città che devono conoscere la loro struttura, cosa questo offra, bensì proprio il resto del mondo.
Bisogna lavorare tantissimo e a 360 gradi sull’immagine che l’hotel offre di sé, ancor di più quando si è in crisi.
Occorre rivalutare tutti gli aspetti e tutte le scelte concernenti la propria visibilità, la portata e l’efficacia di quest’ultima agli occhi di coloro che cercano in agenzia, in città o sul Web una struttura ricettiva come la vostra.
E non parliamo certo solo dell’insegna nuova, book fotografico, dei colori delle stanze o dei muri, o un attrezzo per il fitness in più in camera, ma di tanto altro.
Parliamo di capacità di comunicazione, spot, studi sul Web, un marketing efficace che riveda tutto il concept aziendale rinnovandolo con potenza.
Bisognerà ridefinire chi è il nostro cliente, com’ è cambiata la nostra clientela, quando è cambiata, chi non viene più a trovarci e perché?!
Conoscere mensilmente i nostri obiettivi, cosa vogliamo offrire e il come vogliamo farlo, equivarrà a comunicare al meglio il nostro valore dunque tradotto cosa siamo e come lo facciamo.
È chiaro poi che bisognerà dare anche un tocco di rinnovamento ai supporti grafici, al sito web, a possibili strutture stantie, rinfrescare e migliorare la qualità infrastrutturale per far sì che i clienti una volta che ci abbiano scelto possano apprezzare e lasciare commenti positivi.
Molti albergatori in crisi invece rimangono fermi lì ad aspettare contorcendosi su se stessi, dicendo il più delle volte: “Vorrei ma non posso perché non ho i fondi per rinnovare!”
Così facendo però non si andrà molto lontano e probabilmente dopo un periodo di crisi, si affonderà lo stesso, solo che lo si farà più lentamente.
Quando parliamo di essere proattivi, intendiamo dire che occorre anche saper rischiare, capire quando esporsi nel tentativo di conquistare fette di mercato, studiando in maniera opportuna come e fino a dove spingersi. Dunque per esempio puntare al miglior utilizzo di quel tesoretto o piano “B” di cui parlavamo all’inizio per avere quel capitale da investire immediatamente migliorando il quadro delle vendite.
Come detto dovrete ritrattare tutti gli accordi con provider e far presente al quadro management i nuovi obiettivi da raggiungere per risalire la corrente, spiegando che dovranno fare di tutto per dare una svolta, un colpo di coda positivo per far sì che l’hotel riparta.
Dovrete anche essere pronti a dover dilazionare o ritardare un pagamento, comunicando chiaramente e in anticipo le ragioni ai provider, a fronte di una possibilità di invertire la marcia investendo in un’ ottima promozione, tentativo di salvataggio che è un Must per qualunque capitano d’azienda.
Dunque rimettete tutto in gioco, rivedete le strategie di comunicazione, ristudiate il mercato, “Guardate accanto cosa fanno i vostri competitor che viaggiano meglio di voi”.
Competitor!? Sono una grande chance e non una minaccia
Partiamo dall’ultima frase: “Guardate accanto cosa fanno i vostri competitor che viaggiano meglio di voi”. Molti manager come detto commettono l’errore di non guardare più i propri competitor. Chi per orgoglio, chi per paura di scoprire di essere in difetto col suo operare, chi per stanchezza o al contrario per spocchia.
Troppe volte durante le mie analisi mi rendo conto che gli hotel non conoscono le politiche dei vicini o diretti competitor, e soprattutto di tutti coloro che lavorano al Top o meglio di loro, e non importa se in città o nella regione.
Se in un mondo virtuale dove tutto si svolge sul Web abbiamo la possibilità di vedere cosa faccia il leader del settore o il nostro vicino per avere migliori risultati, dobbiamo sfruttarla al meglio, dobbiamo essere umili e furbi nell’esserlo.
Studiare le loro nuove iniziative con le risposte che ottengono è una chance straordinaria non una minaccia, bisogna svegliarsi.
Possiamo infatti monitorare la scelta strategica di un altro operatore senza spendere un euro e contemplarne i risultati per poi, se questi saranno positivi, usarli a nostro vantaggio, e perché no magari migliorandone persino i contenuti adattandoli alle nostre peculiarità.
Bisogna sempre guardare il vicino, soprattutto quando questo ottiene “inspiegabilmente” risultati migliori dei nostri pur avendo minore o stessa tipologia qualitativa di struttura. Se così è, vuol dire che sicuramente c’è qualcosa che non va in uno o più passaggi concernenti le nostre scelte strategiche, marketing, vendita.
È vero anche che quando si è in profonda crisi tutte le operazioni risultino più difficili, ma nel business non si ha il tempo di disperarsi, e le soluzioni di cui abbiamo parlato per limitarla, uscirne o non entrarvi proprio sono fatti che concretamente hanno salvato e salvano molti hotel.
Ma andiamo a riassumere quanto finora detto, dunque le azioni da intraprendere in maniera più pratica e schematica durante i periodi di crisi.
- Prima cosa è analizzare il proprio hotel dal punto di vista economico-finanziario, dunque svolgere un’analisi profonda e dettagliata, concernente risorse, le finanze, le entrate/uscite, studiando in maniera accurata ogni centro di costo e produzione dei servizio.
Spiacenti! Non siete autorizzati a leggere tutti i contenuti della pagina.
Se volete avere accesso a tutti i contenuti della pagina, dovete prima registrarvi nella pagina Join Us:
