Pur avendo lavorato per tanti anni nel settore turistico operando consulenze e studi, ancora oggi posso affermare senza alcun dubbio, che nel campo dell’ Hospitality management basti rallentare un attimo nel monitorarne i nuovi scenari, tecniche e trend, per tornare a sentirsi se non come agli inizi carriera, comunque in grande difetto e non più performante.
La materia del management in special modo del Revenue hoteliero è così in costante evoluzione da non permettere a nessuno di sentirsi mai arrivato o escluso dal miglioramento, quest’ultimo infatti non richiede solo esperienza ma un perpetuo aggiornamento.
Proprio perché non sempre tutte le strutture, soprattutto le piccole indipendenti, possono permettersi un consulente, un Top manager, o un esperto in Revenue management che si occupi delle tariffe, delle strategie di vendita e analisi del mercato, vogliamo evidenziare in questo articolo i passi propedeutici per la buona definizione delle proprie tariffe.
Passo propedeutico è conoscere il meccanismo principe del mondo del business, quello fondato sullo studio della domanda/offerta e del mercato, sono infatti i parametri scaturiti da questa relazione a dettare le regole del gioco.
Ne è un classico esempio, la regola secondo cui al crescere della domanda di un servizio o di un prodotto, conseguentemente salgono i prezzi, ridefinendosi le possibilità di scelta date al cliente e rimodellandosi l’ offerta da noi proposta.
Lo stesso meccanismo d’altronde vale per le pietre preziose, per il petrolio, per i biglietti aerei o per un semplice concerto, e funziona così perfino per la frutta e le verdure.
Tornando al mondo hoteliero/ristorativo il concetto basilare da evidenziare è che i fattori su cui basare una tariffa, non sono più legati come in passato solo al mobilio pregiato o alla geo-localizzazione invidiabile per panorama e vista della propria struttura, ma anche a diversi altri fattori se vogliamo “nuove qualità”, intese come esclusività ed eccezionalità nell’espressione da parte di “qualunque azienda” di creare valore.
Il mercato non è altro che questo, è espressione di valore
La materia del management in special modo del Revenue hoteliero è così in costante evoluzione da non permettere a nessuno di sentirsi mai arrivato o escluso dal miglioramento, quest’ultimo infatti non richiede solo esperienza ma un perpetuo aggiornamento.
Proprio perché non sempre tutte le strutture, soprattutto le piccole indipendenti, possono permettersi un consulente, un Top manager, o un esperto in Revenue management che si occupi delle tariffe, delle strategie di vendita e analisi del mercato, vogliamo evidenziare in questo articolo i passi propedeutici per la buona definizione delle proprie tariffe.
Passo propedeutico è conoscere il meccanismo principe del mondo del business, quello fondato sullo studio della domanda/offerta e del mercato, sono infatti i parametri scaturiti da questa relazione a dettare le regole del gioco.
Ne è un classico esempio, la regola secondo cui al crescere della domanda di un servizio o di un prodotto, conseguentemente salgono i prezzi, ridefinendosi le possibilità di scelta date al cliente e rimodellandosi l’ offerta da noi proposta.
Lo stesso meccanismo d’altronde vale per le pietre preziose, per il petrolio, per i biglietti aerei o per un semplice concerto, e funziona così perfino per la frutta e le verdure.
Tornando al mondo hoteliero/ristorativo il concetto basilare da evidenziare è che i fattori su cui basare una tariffa, non sono più legati come in passato solo al mobilio pregiato o alla geo-localizzazione invidiabile per panorama e vista della propria struttura, ma anche a diversi altri fattori se vogliamo “nuove qualità”, intese come esclusività ed eccezionalità nell’espressione da parte di “qualunque azienda” di creare valore.
Il mercato non è altro che questo, è espressione di valore
Fatto salvo questo principio occorre appunto studiare le tecniche per comunicarlo al meglio e al momento giusto.
Per quanto detto, prima di tutto bisogna individuare il proprio reale posizionamento nel mercato e solo poi definirne le tariffe, che cambieranno in base alle caratteristiche degli standard dei propri servizi e del suddetto segmento clientelare, identificato per:
abitudini, caratteristiche, età, professione, motivo e tipologia di soggiorno, preferenza di prenotazione, e chiaramente area geografica e livello della vostra struttura e del vostro servizio.
Quindi a differenza di quanto avvenisse nel passato il prezzo della camera non deve essere più definito “solo” in base al servizio o alla classica tipologia della stanza, suite, camera imperiale, doppia, singola con x.. o senza y optional.. bensì anche e proprio in base al segmento di destinazione relazionato continuamente alla domanda del mercato, non solo in qualità ma per specifiche di quest’ultima.
Dunque la stessa camera avrà prezzi differenti in base ai segmenti di destinazione.
Una volta individuati i segmenti dovrete definire tutto il quadro delle vostre tariffe e servizi. Avrete in listino tariffe differenziate, per famiglie, business, per aziende, tariffa promozionale con cod. sconto 1, altre con cod. 2. cod.3, cod.4 dove a ogni codice corrisponderà un’offerta, una strategia, una promo, uno sconto, uno scenario. Non può esistere più un listino prezzi, come anche tariffe e sconti programmatici ab origine.
abitudini, caratteristiche, età, professione, motivo e tipologia di soggiorno, preferenza di prenotazione, e chiaramente area geografica e livello della vostra struttura e del vostro servizio.
Quindi a differenza di quanto avvenisse nel passato il prezzo della camera non deve essere più definito “solo” in base al servizio o alla classica tipologia della stanza, suite, camera imperiale, doppia, singola con x.. o senza y optional.. bensì anche e proprio in base al segmento di destinazione relazionato continuamente alla domanda del mercato, non solo in qualità ma per specifiche di quest’ultima.
Dunque la stessa camera avrà prezzi differenti in base ai segmenti di destinazione.
Una volta individuati i segmenti dovrete definire tutto il quadro delle vostre tariffe e servizi. Avrete in listino tariffe differenziate, per famiglie, business, per aziende, tariffa promozionale con cod. sconto 1, altre con cod. 2. cod.3, cod.4 dove a ogni codice corrisponderà un’offerta, una strategia, una promo, uno sconto, uno scenario. Non può esistere più un listino prezzi, come anche tariffe e sconti programmatici ab origine.
Intendiamoci, difficilmente troverete degli hotel che non usino strategie tariffarie programmatiche che puntino ad ottenere alti Range di occupazione, ma oggi non basta più l’occupazione, non si conquistano più i clienti vendendo le proprie camere solo per la loro bellezza intrinseca, che resta sì un valore ma non di carattere universale e determinante se slegato dall’ offerta di servizi di pari livello a 360°.
Cosa è cambiato rispetto al passato?
Il panorama, la visione del mondo, le possibilità di prospettiva e percezione del cliente, il mercato stesso
Il mercato è così convulso e saturo di possibilità, che molte strutture sprovviste di un competente Revenue manager, perdono la bussola e finiscono, nella spasmodica rincorsa all’occupazione a tutti i costi, per distruggere il valore del proprio hotel prodotto/servizio svilendolo. O nel caso inverso per mancanza di coscienziosa flessibilità, o eccesso di manie di grandezza alzando troppo i prezzi finiscono con l’avere troppe camere vuote.
Oggigiorno la reale sfida consiste nell’essere capaci di interpretare e soddisfare la reale richiesta dei clienti, ma con un plus rappresentato dall’ espressione dell’offerta del servizio non solo a livello qualitativo ma in termini di rapidità e eccezionale solidità di risposta alla domanda. Dunque capacità di modificare le proprie strategie e di comunicarle al meglio, riderezionandole alla velocità di un click, il monitoraggio delle prestazioni deve ricordare un po’ quello della borsa di Wall Street.
Cosa è cambiato rispetto al passato?
Il panorama, la visione del mondo, le possibilità di prospettiva e percezione del cliente, il mercato stesso
Il mercato è così convulso e saturo di possibilità, che molte strutture sprovviste di un competente Revenue manager, perdono la bussola e finiscono, nella spasmodica rincorsa all’occupazione a tutti i costi, per distruggere il valore del proprio hotel prodotto/servizio svilendolo. O nel caso inverso per mancanza di coscienziosa flessibilità, o eccesso di manie di grandezza alzando troppo i prezzi finiscono con l’avere troppe camere vuote.
Oggigiorno la reale sfida consiste nell’essere capaci di interpretare e soddisfare la reale richiesta dei clienti, ma con un plus rappresentato dall’ espressione dell’offerta del servizio non solo a livello qualitativo ma in termini di rapidità e eccezionale solidità di risposta alla domanda. Dunque capacità di modificare le proprie strategie e di comunicarle al meglio, riderezionandole alla velocità di un click, il monitoraggio delle prestazioni deve ricordare un po’ quello della borsa di Wall Street.
Solo dopo aver studiato attentamente il settore hospitality sia in macro visione globale, sia in micro visione legandolo alla propria area operativa, si svilupperà il proprio Break Even Point/Room/dunque lo sviluppo di efficaci strategie, così da capire come raggiungere gli obiettivi attraverso le tariffe, sapendo fino a che punto spingersi con promo e sconti.
Dunque le classiche soglie occupazionali potranno essere stabilite essendo però coscienti, che queste possano rapidamente fluttuare essendo un termometro del mercato o meglio della risposta che il vostro Hotel sta dando in termini di occupazione e quindi possibile redditività.
Per esempio prendendo come esempio un hotel con 120 camere decideremo che quando avremo una soglia occupazione che va da 0 a 80 camere vendute, avremo accesso a tutte le tariffe;
da 81 a 100 camere vendute, non saranno disponibili le tariffe con i maggiori sconti;
da 101 a 120 camere vendute, saranno disponibili le tariffe chiamate Rack Rate quindi da classico listino oppure business.
Flessibilità non significa svendere
Consigliamo di rendere sempre flessibile l’offerta, così da incontrare da un lato le reali richieste del pubblico, cercando di prevederne e anticiparne la domanda, e dall’altro di rispondere adeguatamente alle esigenze di bilancio del business.
Dunque le classiche soglie occupazionali potranno essere stabilite essendo però coscienti, che queste possano rapidamente fluttuare essendo un termometro del mercato o meglio della risposta che il vostro Hotel sta dando in termini di occupazione e quindi possibile redditività.
Per esempio prendendo come esempio un hotel con 120 camere decideremo che quando avremo una soglia occupazione che va da 0 a 80 camere vendute, avremo accesso a tutte le tariffe;
da 81 a 100 camere vendute, non saranno disponibili le tariffe con i maggiori sconti;
da 101 a 120 camere vendute, saranno disponibili le tariffe chiamate Rack Rate quindi da classico listino oppure business.
Flessibilità non significa svendere
Consigliamo di rendere sempre flessibile l’offerta, così da incontrare da un lato le reali richieste del pubblico, cercando di prevederne e anticiparne la domanda, e dall’altro di rispondere adeguatamente alle esigenze di bilancio del business.
È tra le compagnie aeree, per esempio, che si sviluppò maggiormente il meccanismo dell’acquisto del biglietto ad un prezzo scontato se acquistato con un lasso di tempo largamente anticipato, nel tentativo di vendere più possibile.
Fu infatti chiaro, che in certi momenti quando il mercato del turismo era fermo o attraversava momenti di forte crisi, non si sarebbero potuti vendere tutti i posti a prezzo pieno, creando dunque posti liberi e conseguenti perdite.
Questa opzione/strategia del prezzo basso per acquisto anticipato fu dovuta prima di tutto alla necessità di coprire i costi di gestione, si mirava infatti a raggiungere il Break Even Point/Seat praticamente per ogni aereo, per poi una volta raggiunto il pareggio giocare con la domanda e l’offerta alzando le tariffe.
Questo principio come detto riguarda moltissime tipologie di business, e a maggior ragione gli hotel che normalmente hanno similitudini con gli aerei basando anch’essi la loro fortuna sullo stato di occupazione, e dunque conseguente sfruttamento dei propri servizi. Gli hotel oltretutto hanno costi di gestione sempre molto alti e la copertura dei medesimi risulta fondamentale.
Attenzione però ciò non vuol dire applicare una scontistica troppo aggressiva o al contrario come avveniva in passato concentrarsi troppo e solo sulla stagionalità.
Fu infatti chiaro, che in certi momenti quando il mercato del turismo era fermo o attraversava momenti di forte crisi, non si sarebbero potuti vendere tutti i posti a prezzo pieno, creando dunque posti liberi e conseguenti perdite.
Questa opzione/strategia del prezzo basso per acquisto anticipato fu dovuta prima di tutto alla necessità di coprire i costi di gestione, si mirava infatti a raggiungere il Break Even Point/Seat praticamente per ogni aereo, per poi una volta raggiunto il pareggio giocare con la domanda e l’offerta alzando le tariffe.
Questo principio come detto riguarda moltissime tipologie di business, e a maggior ragione gli hotel che normalmente hanno similitudini con gli aerei basando anch’essi la loro fortuna sullo stato di occupazione, e dunque conseguente sfruttamento dei propri servizi. Gli hotel oltretutto hanno costi di gestione sempre molto alti e la copertura dei medesimi risulta fondamentale.
Attenzione però ciò non vuol dire applicare una scontistica troppo aggressiva o al contrario come avveniva in passato concentrarsi troppo e solo sulla stagionalità.
Bisogna continuamente controllare la vostra rotta e la mappa
Siate pronti a virare la direzione in qualunque momento. Per farlo userete le tecniche dell’Up-Selling e Cross-Marketing, cercando di non svilire mai troppo il vostro valore nella ricerca di riempire l’hotel, puntate piuttosto alla creazione ed espressione del valore offerto, dunque convenienza tradotta in offerta di maggiori e migliori servizi e/o combinazione dei medesimi, e ciò per essere efficace dovrà essere comunicato al meglio risultando subito evidente al cliente.
L’esempio andrà dunque strutturato seguendo il suddetto meccanismo inversamente proporzionale secondo cui, meno camere avete occupate, maggiori saranno le promozioni e la scontistica sulle tariffe.
Siate pronti a virare la direzione in qualunque momento. Per farlo userete le tecniche dell’Up-Selling e Cross-Marketing, cercando di non svilire mai troppo il vostro valore nella ricerca di riempire l’hotel, puntate piuttosto alla creazione ed espressione del valore offerto, dunque convenienza tradotta in offerta di maggiori e migliori servizi e/o combinazione dei medesimi, e ciò per essere efficace dovrà essere comunicato al meglio risultando subito evidente al cliente.
L’esempio andrà dunque strutturato seguendo il suddetto meccanismo inversamente proporzionale secondo cui, meno camere avete occupate, maggiori saranno le promozioni e la scontistica sulle tariffe.
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